Teambuilding, czyli wpływ eventów na relacje grupowe

Ważne jest jednak zaznaczenie, że słowo „teambuilding” nie jest synonimem słowa „integracja” (a właśnie tak traktuje je większość polskich firm, zajmujących się tego rodzaju eventami). Integracja to pojęcie szersze semantycznie, bardziej ogólne. Teambuilding dotyczy głównie grup wtórnych (Charles Cooley), stworzonych sztucznie – np. zespół pracowników, zarząd firmy, podczas gdy integracja częściej dotyczy grup pierwotnych (rodzina, sąsiedztwo, społeczność lokalna, naród). Integracja tworzy się często samorzutnie, bez wpływu wyższej władzy, natomiast teambuilding częściej jest kierowany, a nawet zarządzany – tworzy się go celowo i intencjonalnie.

Biorąc pod uwagę powyższe, teambuilding jest ważnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi, trenerstwa sportowego czy nawet nauczycielstwa. Ma za zadanie „spoić” grupę, doprowadzić do synergii.

Prawie każdy z nas przeżył sytuację, w której był uczestnikiem jakiejś grupy, a atmosfera w tej grupie panująca była tak magiczna i spójna, że działania stały się bardzo skutecznie – konkretne zadanie zostało wykonane dużo szybciej niż się mogło wydawać lub minęło zanim ktokolwiek zdołał się zorientować. Częściej takich sytuacji doświadczają młodzi ludzie (np. grupy studenckie, drużyny sportowe juniorów), ale umiejętne pokierowanie teambuildingiem może doprowadzić do synergii także między dorosłymi.

 

Celem jest takie stworzenie atmosfery i wywołanie takich emocji i uczuć, by grupa stanowiła jedność, by jej działania były zintegrowane. Jest to szczególnie ważne dla szefów firm (dyrektorów, prezesów, managerów), którzy zdają sobie sprawę, że zadowolony i lojalny zespół to największa wartość przedsiębiorstwa. Według ciekawych analiz Krzysztofa Sarneckiego fluktuacja (czyli wymiana) pracowników to jeden z najwyższych „kosztów ukrytych” prowadzenia przedsiębiorstwa. Na koszt taki składa się nie tylko proces rekrutacji nowego pracownika i odprawa dla tego, który odszedł, ale także równoważnik godzin pracy poświęconych przez managerów na szkolenie nowego pracownika, naprawianie jego błędów i przestojów w trakcie jego wchodzenia w nową rolę oraz równoważnik ryzyka kiepskiej adaptacji nowej osoby w przedsiębiorstwie. Mądry manager XXI wieku wie, że znacznie taniej jest zmienić podejście do pracownika, zintegrować go i znaleźć mu ewentualnie inne stanowisko, na którym będzie sobie lepiej radził niż go wymienić (tak jak w wielu związkach: łatwiej walczyć o poprawę relacji w małżeństwie niż rozwodzić się i planować następne). Dlatego też mądry manager i mądre przedsiębiorstwa inwestują w teambuilding, z prostej przyczyny: jest tańszy niż fluktuacja, a przy okazji, może doprowadzić do zwiększenia zysków firmy (przez obniżenie kosztów wymiany pracowników oraz przez większe ich zaangażowanie dla dobra całego zespoły pracowniczego). Największym jednak problemem naszego managera jest to, że trudno mu w Polsce znaleźć odpowiedzialną firmę teambuildingową.

Teambuildingowi sprzyja zarządzanie zgodne z modelem X w teorii Douglas’a McGregor’ego (nie tłumaczona jeszcze na język polski „XY-Theory”):

 

 

 

Kolejnym ważnym elementem nowoczesnego teambuilding jest obecność psychologa na tego typu eventach i outdoor’ach. To również odróżnia zawodowców od amatorów na rynku, bo teambuilding nie polega głównie na zabawach, które wytwarzają emocje, teambuilding polega głównie na pracy z tymi emocjami (na przykład w towarzystwie psychologa). Dochodzimy więc do dwóch najważniejszych kwestii – celów i metod teambuilding.

Wśród celów teambuilding, najczęściej spotykanymi są: poznanie się zespołu, który ma ze sobą działać w dłuższym okresie czasu, nabranie zaufania pomiędzy członkami grupy, określenie mocnych i słabych stron (wad i zalet / talentów i lęków) członków grupy, stworzenie przyjaznej i relacyjnej atmosfery w grupie, rozwiązywanie problemów grupowych (np. „czarna owca” w grupie, zazdrość i zawiść, czy też często pojawiające się plotkowanie o innych członkach), kreowanie relacji między dwoma (lub większą ilością) istniejącymi już grupami (np. 2 niezależne działy w firmie lub pracownicy dwóch zagranicznych oddziałów), i na koniec, niemniej także ważny cel: wytwarzanie zaangażowania i energii w pracy grupowej. Można więc metaforycznie powiedzieć, że teambuilding w stosunku do firm (a taki najczęściej się zdarza) ma na celu stworzenie sytuacji, w której pracownik chętniej chodzi do pracy – a jeśli chodzi chętniej, to pewnie też lepiej wykonuje swoje zadania.

To jeszcze nie było takie trudne, choć od wyznaczenia konkretnych celów rozpoczyna się planowanie każdego eventu teambuildingowego. Teraz najważniejsze pytanie brzmi: jak to osiągnąć? Otóż sukcesem dobrego teambuilding jest zastosowanie takiej tematyki eventu, aby działania grupy wywołały realne odczucie określonych emocji i obserwacji. Jeśli na przykład chcemy, żeby członkowie grupy bardziej sobie zaufali, to dobieramy taki temat, który to wymusi w sztucznych i narzuconych warunkach – np. wspólne przejście po linie rozwieszonej pomiędzy dwoma drzewami, gdzie uczestnicy są ze sobą powiązani czy też zjazd tratwą wzdłuż wartkiego strumienia. Nie wystarczy jednak samo doświadczenie emocji (i to jest podstawowy błąd firm, nierozumiejących teambuildingu). Emocje te trzeba także zrozumieć i przenieść na grunt pracowniczy! Po to właśnie na evencie potrzebny jest psycholog, by pod koniec zadania spotkał się z grupą i zadał kilka podstawowych pytań: Jak się wtedy czułaś/eś? Co pomogło ci przezwyciężyć lęk? Co było dla ciebie nowym doświadczeniem? Czy przeżycie tego uczucia wzbogaca twoją osobowość? Jak możesz to wykorzystać w pracy? I najważniejsze: co możesz zrobić jutro (w najbliższy dzień, kiedy wejdziesz do swojej pracy i grupy) by odczuwać podobne emocje w swojej grupie?

Ludzie podczas zadań teambuildingowych odczuwają konkretne emocje, doświadczają bardzo określonych uczuć (zaplanowanych przez nas i właśnie tych, które chcemy wywołać). Dobrze przeprowadzony teambuilding daje nam taką możliwość w obecności osób z naszej grupy, ale nie tylko tych ludzi, których lubimy, ale i tych, których lubimy mniej lub nawet nienawidzimy. Przy przejściu po linie zawieszonej między drzewami okazać się może, że takie samo zaufanie mamy do szefa, jak i do jego sekretarki – dlaczego? Bo wisząc 10 metrów nad ziemią nie mamy wyboru! Jesteśmy zdani na innych ludzi i zaufanie pojawia się automatycznie i autonomicznie. A jeśli zadanie zostanie wykonane (to też ważne dla organizatora eventu) to warto porozmawiać o tych emocjach – okazuje się, że są one możliwe i że nie niszczą nas, a wręcz przeciwnie – wzmacniają i budują. Po powrocie do pracy dajemy sobie więc szansę, żeby takie emocje odczuć, w mniejszym już stopniu co prawda, ale na co dzień. Po czasie okazuje się, że ufamy łatwiej i ufamy tym, którym wcześniej nie ufaliśmy. W tym momencie teambuilding spełnił swoją rolę i cel!

Inny przykład dobrze zaplanowanej zmiany przedstawiony jest w poniższej tabelce:

Ten powyższy przykład to jeden z moich ulubionych, ponieważ sam miałem okazję pracować na takim evencie i założenia firmy (dość sceptycznej na początku) zostały zrealizowane a wręcz zaskakująco przekroczone. Managerowie, którzy z różnych przyczyn nie brali udziału w akcji, po powrocie do pracy po weekendzie byli zdumieni sytuacją którą zastali – uśmiechnięci, a nawet uśmiechający się do siebie pracownicy, pomaganie sobie, przykłady bicia głośnych braw kiedy jeden z handlowców podpisał kontrakt i hałas w pobliżu automatu z kawą podczas obowiązkowej przerwy na restart serwera. Jako, że byłem obecny w całym tym procesie, jeden z managerów podszedł do mnie i zapytał: „co tu się dzieje?” i wręcz nie mógł uwierzyć, że ogląda tych samych ludzi, których widział w piątek przed weekendem teambuildingowym.

Na przykładzie tego case study, chciałbym też podkreślić kolejną ważną cechę profesjonalnego teambuildingu – ewaluację i analizę zwrotu inwestycji. Ewaluacja polega na tym, że po akcji teambuildingowej tworzymy narzędzie badające nastroje pracowników. Najczęściej jest to ankieta, wywiad z wybranymi pracownikami lub obserwacja uczestnicząca zespołu. Z takich badań mamy się dowiedzieć, czy cokolwiek się w firmie zmieniło. Jeśli nie, to wydatek na teambuilding być może poszedł „w błoto”, a jeśli tak, to dokonaliśmy zmiany – oby tej, którą zakładaliśmy. Analiza zwrotu inwestycji jest z kolei wykonywana po dłuższym czasie (często po 1 roku od eventu). Polega ona na tym, aby zbadać czy pieniądze wydane na teambuilding „zwróciły” się firmie. Nie jest to łatwe, ale istnieją do tego typu badań określone narzędzia, które diagnozują między innymi stan i koszty fluktuacji pracowników, ilość i koszty wypadków przy pracy, zwiększenie sprzedaży zespołu, stworzenie nowych procedur grupowych, a nawet: liczbę osób, które pracują cały rok bez proszenia szefa o podwyżkę! Jeśli będziemy w stanie wykazać, w jaki sposób wydatek na nasz event „zarobił na siebie”, zapewne pozyskamy stałego klienta. Przy najbardziej udanych teambuildngach, w których brałem udział, akceptowane przez zarząd firmy analizy wskazywały nawet na kilkadziesiąt tysięcy procent kwoty oszczędności, w porównaniu do kwoty wydanej na teambuilding, który doprowadził do zmiany myślenia pracowników i do wprowadzenia w swoich działaniach konkretnych oszczędności (pozwolę sobie nawet podać relację tych kwot, bo nie zdradzam przecież dla jakiej korporacji wykonaliśmy event: firma wydała na teambuilding 11 000 zł, a ze wspólnie stworzonego raportu okazało się, że oszczędziła na działaniach pracowników, które wprowadzaliśmy teambuildingiem 4 950 000 zł, czyli prawie 5 milionów złotych w ciągu roku po evencie!!! Nie muszę chyba pisać, że co roku przygotowujemy ofertę dla tej firmy i z roku na rok jesteśmy obdarzani coraz większym zaufaniem).

Podsumowując, nawet jeśli istnieje kilka firm w Polsce, które prowadzą zawodowy teambuilding, wcielę się w postać klienta i napiszę na co bym zwrócił uwagę podczas wybierania jednej z nich. Po pierwsze zapytałbym o przedstawienie planu realizacji mojego konkretnego celu, po drugie spytałbym czy na teambuildingu obecny będzie psycholog, po trzecie spytałbym co gwarantuje mi bezpieczeństwo i dyskrecję w trakcie akcji i po jej zakończeniu, a po czwarte zastanowiłbym się czy pomysł firmy jest innowacyjny czy też jest powieleniem standardów i pomysłów z Internetu (ponieważ survival, quady czy paintball powoli stają się już niestety eventami przestarzałymi, nawet jeśli wciąż posiadają bazę klientów).

 

 

 Autor: Jakub B. Bączek

 

 

 ***

 

 

Jakub B. Bączek – najpopularniejszy w Polsce szkoleniowiec animatorów czasu wolnego, autor książek "Animacja czasu wolnego" i „Psychologia eventów” oraz wielu innych publikacji z tego tematu. Z wykształcenia jest mgr pedagogiki, wychowania fizycznego i pracownikiem socjalnym, ale swoje życie związał z psychologią i animacją czasu wolnego. Na co dzień wykłada na śląskich uczelniach i prowadzi szkolenia na terenie całej Europy. Jakub B. Bączek był animatorem w takich miejscach jak Majorka, Szwajcaria, Niemcy, Kreta, Tunezja czy Jamajka. Później pracował jako manager animacji w największych polskich firmach turystycznych. Współpracował z takimi markami jak TVN, Radio Zet, Happy Events czy Neckermann Polska; obecnie związany jest z Firmą STAGEMAN POLSKA. Porozumiewa się ze swoimi kursantami w siedmiu językach. Za swoją działalność edukacyjno – publicystyczną otrzymał w 2010 roku prestiżowy tytuł „Mecenasa Zdrowia”.

• Powiązane wpisy
• Linki przychodzące

Aby dodać komenatarz należy się zalogować.